Повышение эффективности системы управления на государственном (муниципальном) предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы и сущность организационных структур управления на государственных и муниципальных предприятиях

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

1.2 Виды организационных структур управления

1.3 Особенности организационных структур в современных условиях

Глава 2. Особенности и эффективность использования основных инструментов развития организационных структур

2.1 Моделирование как инструмент развития оргструктуры

2.2 Виртуальные организационные структуры в современной экономике

2.3 Особенности использования и эффективность наиболее перспективных инструментов в современной экономике РФ

Список использованной литературы

Введение

Актуальность данной работы обусловлена тем, что на современном этапе развития мировой экономики повышение эффективности системы управления на государственном (муниципальном) предприятии является первоочередной задачей. Поэтому данная тема рассматривается многими исследователями как в теоретическом, так и в практическом плане. Повысить эффективность системы управления государственным или муниципальным предприятием можно за счёт разработки наиболее эффективной схемы организационной структуры предприятия.

Переход на рыночные рельсы российской экономики требует от руководителей организаций повышения интенсивности их труда. Существенными изменениями в технологиях современного опыта управления, которые воспринимаются как теорией, так и практикой менеджмента, приводят к трансформации управления в стратегический менеджмент и к значительным расширениям функций руководителей государственных и муниципальных предприятий, а также к преобразованию их роли.

Организационная структура предприятия в современном понимании – это та схема, которая показывает последовательность действий для получения продукта. Она показывает командные линии, учитывает все функции сотрудников и подпродукты (промежуточные результаты деятельности), которые ведут к получению конечного продукта компании.

Создание на базе существующей структуры новой оптимальной организующей схемы, включающей в себя все существующие эффективные решения. Новая модель не должна разрушать сложившиеся бизнес-процессы, но должна усиливать их эффективность и способность справляться с любыми нагрузками. Оптимальная структура организации – это работающая модель саморазвивающегося бизнеса, когда все функции, необходимые для слаженной работы компании, учтены и описаны в виде постов (должностей). При этом в компании:

 Четко обозначена область ответственности и круг полномочий каждого сотрудника.

 За каждую область организации отвечает определенный руководитель.

 Не происходит случаев, когда какую-то важную функцию никто не выполняет, или она выполняется от случая к случаю.

 Не возникает разрывов в цепочке бизнес-процессов и работ.

 Все распоряжения руководителя выполняются и у руководителя есть механизм полного контроля за исполнением приказов.

 Нет ситуаций, когда руководитель боится потерять «ценного сотрудника», потому что только он знает свою работу и его некем заменить.

 Есть полное понимание того, как компания будет расти и развиваться.

Исходя из того, что повысить эффективность в сформированной системе управления государственным или муниципальным предприятием можно за счёт разработки наиболее эффективной схемы организационной структуры предприятия.

Цель данной работы: рассмотреть возможности повышения эффективности системы управления на примере формирования организационной структуры в ООО «».

Предмет данной работы: организационная структура в ООО «».

Объект данной курсовой работы: ООО «».

Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:

1. дать понятие о сущности организационной структуры управления:

2. перечислить основные виды организационных структур управления и проанализировать их признаки;

3. показать особенности организационных структур в современных условиях;

4. рассмотреть виртуальные организационные структуры в современной экономике;

Теоретической основой работы являются учебная и научная литература, исследования российских и зарубежных авторов, посвященные соответствующей проблематике.

Аналитическо-информационный базой послужили официальные статистические данные, аналитические обзоры крупных отечественных и иностранных компаний.

Структура данной работы классическая: данная магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы и сущность организационных структур управления на государственных и муниципальных предприятиях

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Нас сегодняшний день развитие предпринимательской деятельности можно характеризировать все большей спонтанностью, что сказывается на качественных характеристиках его структуры.

Прежде всего, на современном этапе происходит повышение уровня моральной ответственности, который способствует формированию высоко морального стандарта общества знаний. На сегодняшний день можно сказать, что наибольшее значение приобретают такие организационные структуры управления, где понятия «доброе имя», и деловая порядочность и репутация предпринимателя, получают оценку и распространение в контрактах нового типа — «договорах на доверии».

На сегодняшний день высокий престиж знаний является как основа для гармонизации уровней материального благосостояния и интеллектуального развития. Благодаря формированию устойчивых нравственных ценностей в предпринимательстве создаются значительные возможности для того, чтобы можно было сократить трансакционные издержки.

Далее, почти всем современным типам организационных структур управления на предприятии необходим высокий образовательный стандарт субъектов хозяйствования. Сфера образования — элемент экономической и социальной систем одновременно. Так как сфера образования является одной из самых важных формирования «новой экономики», то оно вносит большой вклад в обеспечение социальной мобильности и поддержание дезинтеграции общества.

Для экономики знаний характерно получение образования всю жизнь, непрерывный процесс приобретения навыков, знаний, умений и опыта. Поэтому наличие только избирательного интеллекта в сочетании с деловой интуицией и способностями к логическому анализу является явно недостаточным для восполнения образовательных изъянов.

Организационная структура — это формальная схема, по которой не только делятся, но и группируются и координируются рабочие задачи. В характеристику организационной структуры входит шесть основных элементов (рис.1.1):

Рисунок 1.1. Основные элементы организационной структуры

Также организационная структура — это система управления, при которой должен учитываться состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Согласно практике, между ними существуют определенные связи, которые делятся на несколько групп.

Линейные связи нужны только тогда, когда между отделами различных уровней в управлении есть прямое подчинение. В данном случае, управленец самого низшего звена должен подчиняться только непосредственному руководителю. Функциональные связи можно характеризовать наличием взаимодействия руководителей, выполняющие целый ряд функций на каждом уровне. Между ними нет административного подчинения. Межфункциональные связи существуют среди руководства отделениями одного уровня в управлении.

С помощью анализа организационной структуры какой-либо организации, которая оформлена на основании линейных связей, можно выделить следующие ее преимущества:

 четкость взаимоотношений;

 оперативность;

 высокая степень ответственности отдельных руководителей;

 невысокие расходы на содержание штата управленцев.

Далее рассмотрим линейное управление. Оно является самым подходящим для малого предприятия. Линейно-штабную организационную структуру используют для управления отделами и цехами. В данном случае сохранится единоначалие, когда руководитель решение, задания и приказы подготавливает для исполнителей. Но это можно реализовать с помощью специалистов-аналитиков, осуществляющие сбор, анализ и синтез информации.

Именно с помощью этих отделов разрабатываются проекты распорядительных актов и документов. Функциональная организационная структура предусматривает наличие разделения функций в управлении среди подразделениями и отделами. Это позволяет не только рассредоточивать, но и поручать административно-управленческую работу самым квалифицированным кадрам.

Итак, для того чтобы эта система была самой эффективной, нужно сложное согласование среди служб для подготовки важного документа. В этом случае происходит снижение оперативности всей работы, и удлиняются сроки в принятии того или иного решения.

Под дивизиональной организационной структурой понимается наличие стратегических и общекорпоративных функций управления. Речь в данном случае идет о финансовой деятельности предприятия, про разработку стратегии фирмы и т.д. Управление чаще всего находится в высшем звене администрации, происходит децентрализация оперативных функций, передающие производственным подразделениям.

В результате всего этого наблюдается гибкое реагирование на внешние изменения, быстрое принятие управленческих решений и повышение их качества. Однако также можно наблюдать и недостатки, среди основных можно выделить то, что увеличивается численность аппарата начальников и затрат на содержание. Под матричной организационной структурой понимается формирование предметно-специализированных звеньев, проектных групп. Их формирование происходит из наиболее опытных и компетентных сотрудников, подчиняющиеся этому руководителю только временно.

После того как работа была закончена все возвращаются в свое функциональное подразделение. В заключении необходимо отметить, что в хозяйственной практике какая-либо система, будь то организационная структура ресторана, банка или крупного предприятия использует сочетание выделенных типов.

Суть специализации рабочих заданий состоит в разделении объема на отдельные элементы или этапы и закреплении работника за выполнением узкого круга задач, операций или процедур. Подходом, на основании которого потом определенные рабочие задания группируются, называется департаментализация. Можно выделить три подхода к формированию структуры организации (рис.1.2):

Рисунок 1.2. Подходы формирования структуры организации

Итак, организационная структура компании — это распределение основных функций кадровых ресурсов. Каким образом осуществляется менеджмент в организации, принципы делегирования обязанностей и взаимодействие между подразделениями. От того, насколько грамотно выстроена организационная структура в компании, во многом зависит качество работы кадровых ресурсов.

Рассмотрев понятие и сущность организационной структуры управления, можно перейти к анализу видов организационных структур управления.

1.2 Виды организационных структур управления

Существует огромное количество видов организационных структур управления, что глобализация дает дополнительные возможности в получении образования. Его новым элементом выступает расширение ориентации на прикладные сферы и рыночные отношения.

Однако сам по себе уровень образования не является источником стабильного делового роста. Принципиальное значение приобретает его практический аспект, поэтому большое внимание уделяется не только самому образованию, но и его качеству.

Современные типы организационных структур управления, сущность и содержание экономики знаний вызывают возрастание социальной ответственности бизнеса, связанные с передачей части государственных функций предпринимательству. Социальная ответственность трактуется как способ ведения бизнеса, соответствующий этическим, общественным и законодательным нормам. Она представляет собой институционально закрепленную систему, регулирующую поведение различных субъектов коммерческих отношений.

Рассматриваемые типы организационных структур управления предполагают, что основу социальной ответственности составляют базовые принципы:

• во-первых, предоставление высококачественных услуг;

• во-вторых, обеспечение безопасности труда;

• в-третьих, вклад в развитие общества путем содействия развитию общественных интересов и общепринятых ценностей.

Для субъектов коммерческой деятельности социальная ответственность представляет собой долгосрочную стратегию, в экономически развитых странах, это давно осознали. Повышение социальной ответственности проявляется на всех уровнях экономической системы: в институализации отношений государства, предпринимательских структур и гражданского общества, в содействии росту образования населения и рыночной образованности предпринимателей, в развитии культуры, спорта, искусства и повышении качества жизни, поддержке экологических организаций.

Линейная структура управления.

Организационная форма управления – закрепление деятельности по руководству работой предприятия за структурными подразделениями аппарата. Наиболее простой является (основанная на принципах централизма и единоначалия) линейная структура управления, также называемая пирамидальной, бюрократической. Состоит из руководителя (предприятия, фирмы) — единоначальника и нескольких работников – непосредственных исполнителей его распоряжений.

Она характеризуется тем, что возглавляет каждое звено предприятия администратор, обладающий необходимыми правами по индивидуальному руководству подчиненными ему сотрудниками. Ему принадлежат все рычаги управления. На нем лежит полная ответственность за эффективную деятельность порученного ему коллектива.

В подразделении каждый подчиненный имеет одного начальника, от которого поступают соответствующие приказы, распоряжения. При данной организации работник подчиняется только одному непосредственному начальнику.

Линейно — функциональная организационная структура.

При эксплуатации сложных технических предприятий повышается планка квалификационных требований к руководителю, который должен обладать обширными знаниями в области организации производства и методов менеджмента.

На практике это не всегда достигается, поэтому используется линейно — функциональная структура управления, при которой организуются специализированные звенья, отвечающие за определенный участок работы. Подчиняются главе предприятия, их решения обязательны для выполнения подразделениями, чьи начальники обладают прямыми полномочиями. Функциональные – опосредствованными во взаимоотношениях с линейными и линейными в отношениях со своими подчиненными.

Линейно – штабная организационная структура.

В случае возникновения каких – либо неординарных ситуаций (ликвидация аварий, стихийных бедствий, освоение новых технологий, продукции) вышеуказанная структура дополняется штабной организацией, носящей временный или постоянный характер. В последнем случае она может быть преобразована в самостоятельное подразделение. Её решения оформляются только через приказы руководителя.

Индикативное планирование.

Применение различных управленческих методов нацелено на повышение результатов деятельности организации, предприятия. Одновременно, это должно соответствовать планам экономической стабилизации государства. Сочетание интересов частного сектора экономики и государственной политики находит свое выражение в индикативном планировании, что служит основой социально – экономического развития страны.

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

 маркетинг (изучение рынка);

 научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

 закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);

 производство продукции;

 сбыт продукции;

 управление финансами предприятия и т.п.

В таблице 1.1 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 1.1

Достоинства и недостатки функциональной ОСУ

Достоинства функциональной ОСУ Недостатки функциональной ОСУ

• Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области

• Эффективное достижение функциональных целей

• Удобство производства малой номенклатуры товаров • Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации

• Слабая координация работы подразделений

• Незначительные инновации

• Медленная реакция на изменения внешней среды

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам.

Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.

Дивизиональная структура управления подразумевает соединение организационных звеньев, которые управляются централизовано, но пространственно отдалены друг от друга, имеют собственную сферу деятельности, самостоятельно решают текущие хозяйственные и производственные вопросы. Такая структура используется и при создании государственного аппарата, общественных организаций и политических партий.

Типы дивизиональных структур:

Структуризация предприятия на отделения происходит по 3 критериям, которые и определяют тип структуры:

 продуктовая: каждое подразделение отвечает за результат по выпуску определенного продукта или их группы, оказанию услуги;

 территориальная: ответственность за производство или предоставление услуг в определенном регионе;

 рыночная: подразделения ориентируются каждое на свою группу покупателей.

Многоуровневость дивизиональной структуры подразумевает определенную роль каждого подразделения. Особенно важны стратегические уровни и оперативные отделения.

На стратегические уровни возложены функции по:

 финансовому контролю;

 построению стратегии;

 формированию кадровой политики;

 общему координированию работы.

Оперативные отделения создаются с целью быстрого решения оперативных вопросов, они, как правило, полностью отвечают за производство и сбыт товаров или услуг. Такая структура позволяет управленческому уровню предприятия освободиться от решения стратегических и производственных задач.Дивизиональная структура управления.

Преимущества:

 возможность обеспечить эффективное управление многопрофильным предприятием с территориально удаленными подразделениями;

 повышение трудовой мотивации и скоординированности действий персонала;

 тесная связь с потребителями, учет их требований;

 возможность снизить затраты на производство и другие издержки;

Недостатки:

 возможны несовпадения и противоречия интересов отдельных подразделений и компании в целом;

 требуются затраты на содержание дополнительных управленческих уровней;

 дублирование функций подразделений;

 усложнение контроля и планирования в масштабах всей организации.

Проектная структура управления представляет собой процесс, который реализуется один раз и имеет уникальную структуру работ (задается на время выполнения проекта). Так, бизнес-процессы развития организации в основном относятся к проектным работам.

В сверхструктуре по проектному типу ответственность руководителей распределяется вокруг проектов, созданных в компании. Обычно проектное управление накладывается на существующую организационную структуру, но его приоритет наиболее высок. В этом случае многообразие связей в отношениях между отделами и сотрудниками накладывает особые требования.

Это позволяет преодолеть ряд трудностей, но и имеет недостатки, приведенные в таблице.

Преимущества Недостатки

• Ответственность за результат

• Легкая оценка вклада участников проекта

• Руководство имеет возможность уделять внимание стратегическим вопросам

• Прозрачность организации

• Концентрация усилий на поставленных целях

• Высокая гибкость, адаптивность организации • Отсутствует эффект экономии на масштабе, централизации и специализации

• Дополнительные работы по созданию проектной структуры и ее взаимодействию с другими группами

• Работы по расформированию проектных команд

• Трудно найти руководителя проекта (требования выше, чем к операционному менеджеру)

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Итак, выполнив анализ видов организационных структур управления и изучив разные организационные структуры управления предприятием, можно сказать, что от выбора организационной структуры зависит экономическая эффективность организации. В современных условиях чаще всего используются и являются самыми эффективными линейно-штабная и линейно-функциональная организационные структуры управления предприятием.

1.3 Особенности организационных структур в современных условиях

На сегодняшний день развитие не только общественных но и производственных отношений во времена постиндустриального общества предоставляет новые требования к структурам управления предприятиями. Если в индустриальном обществе акценты в управлении делались на строгое выполнение описанных функций, то современные подходы к управлению основываются на делегировании полномочий и управлении по целям.

Питер Друкер еще в конце 20-го века предсказал переход от компаний, которые базируются на рациональной организации, к компаниям, которые базируются на знаниях и информации. На сегодняшний день необходимо отметить, что стремительное развитие технологий и высокая конкуренция на рынке предъявляют достаточно высокие требования к компетенциям персонала и адаптивности структур управления на предприятии.

Жесткие многоярусные иерархические структуры, которые основываются на рабочих инструкциях и регламентах, очень часто тормозят развитие предприятий, и не способствуют эффективному достижению поставленных целей. На сегодняшний день очень популярным становится применение органические структуры, которые строятся на принципах управления по целям и делегирования полномочий.

В таких структурах на первом месте — это инновации, коллективные компетенции и информационные ресурсы команды предприятия. Благодаря переходу к органической структуре создается на предприятии атмосфера деловой активности рабочих, также с помощью нее наилучшим образом используются инновации.

Для того, чтобы проанализировать эффективность применения различных структур управления разрабатывается модель применимости структур управления. В последнее время широкое применение в выборе стиля управления, приобретает трехмерная модель, в которой учитывается не только два фактора таких как: человек и результат, но и третий фактор – это ситуация или компетентность сотрудника.

С помощью этой модели можно более точно определить самый эффективный стиль управления с учетом компетенций сотрудников. Взяв за основу принцип трехмерного моделирования, можно попробовать сделать анализ возможности разных структур управления предприятием. Для представления в трехмерном пространстве бизнес среды, примем по оси Y ориентацию на процессы, т.е. стремление организации к оптимизации происходящих бизнес-процессов. По оси X ориентацию на цели, а по оси Z изменение бизнес среды.

Под изменением бизнес среды понимается комплекс таких факторов как: экономических, административных, политических и других факторов, которые влияют на деятельность организации. Для простоты анализа каждая ось разбивается на две части: по оси Y слабая ориентация на процессы, сильная ориентация на процессы. По оси X слабая ориентация на результат, сильная ориентация на результат. По оси Z стабильная среда, изменчивая среда. В результате получается трехмерную модель применимости систем управления рис. 1.1.

Рисунок 1.1. Трехмерная модель применения структур управления.

С помощью данной модели можно увидеть состояние бизнес среды организации, не только внутреннее (ориентация на процесс или результат), но и внешнее состояние (стабильная или изменяющаяся). Опираясь на данную модель, также можно провести анализ, какие структуры управления больше всего подходят для той или иной ситуации.

Когда внешняя среда предприятия находится в стабильном состоянии, то на предприятии формируется организационная структура в зависимости от внутренней политики компании. Если предприятие имеет минимальную ориентацию на результат и на процессы, то чаще всего применяется линейная структура управления. В случае ориентации на процессы применяется функциональная структура, на результат – матричная.

Если же организация ориентируется на достижение результата при строгом соблюдении процессов, то формируется дивизиональная структура управления. Согласно условиям современного рынка современного рынка внешняя среда быстро меняется, из-за чего создаются дополнительные трудности в управлении организацией. Если на предприятии низкая ориентация и на процессы и на результат, то очень часто появляется ситуационная модель управления, не имеющая четкой структуры.

При этом если руководство предприятия не принимает ни каких мер чтобы изменить структуру управления, то ситуация чаще всего выходит из под контроля руководства, такие организации обычно не являются жизнеспособными. В случае приоритета на результат формируется проектная структура управления; на процессы – линейно функциональная, с элементами матричной структуры управления.

Если организация ставит перед собой серьезные стратегические цели, то появляется необходимость искать новые возможности и конкурентные преимущества, и такие возможности часто скрываются в совершенствовании структуры управления. При этом руководство очень часто отказывается от малоэффективных методов управления, таких как иерархических, механических, бюрократических.

Иными словами, предприятие переходит к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

При этом, чаще всего, можно наблюдать сложности в формировании структуры управления. Условия, которые меняются требуют перехода от костных структур управления, основанных на бюрократических процедурах к органическим структурам, позволяющие развивать инновации, повышать активность персонала и добиваться большей гибкости.

К основным направлениям модификации структур управления относятся следующие (рис. 1.2.):

Рисунок 1.2. Основные направления модификации структур управления

Для всех вышеперечисленных требованиям лучше всего подходит структура управления основания на формировании команд, интегрированных в общее информационное поле предприятии. При этом информационное поле содержит общие знания, компетенции, информационные ресурсы и т.д.

Формирование групп может основываться на общих выполняемых функциях (производственная функция, коммерческая функция, финансовая функция и т.п.), общих рынках сбыта, товаров или оказываемых услугах. При этом в центре данной структуры находится Штаб, который выполняет функции стратегического планирования, координации деятельности групп, разрешения внештатных ситуаций.

Штаб может состоять не только из экспертов, но и из руководителей групп. Данная структура управления называется командно интегрированной, и в общем виде она выглядит так как показано на рис. 1.3.

Рисунок 1.3. Командно-интегрированная структура управления.

При использовании такой структуры управления, общение между командами происходит не только по формальным каналам, которые необходимы для бесперебойного функционирования предприятия, но и по неформальным, которые образуются на участках пресечения зон ответственности. В данном контексте под зоной ответственности понимается та часть бизнеса процессов предприятия, которой владеет команда.

К примеру, для производства и продаж таким участком может служить продукт, который производится организацией. Команда, которая занимается продажей заинтересована в том, чтобы получить продукт высокого качества, который имеет самый высокий спрос на рынке. Производственная команда стремиться производить продукт с самыми маленькими трудозатратами.

В ходе конструктивного взаимодействия этих двух подразделений необходимо отыскать методы разрешения конфликта интересов. В организациях с иерархическими структурами управления, такие конфликты интересов чаще всего либо совсем не находят решения, либо затрачивается достаточно большое количество времени на поиск какого-либо компромисса.

Благодаря командно-интегрированной структуре управления происходит быстрое решение возникающих конфликтов интересов, благодаря высокой вовлеченности коллектива в бизнес процессы организации. При этом каждая команда старается вырабатывать конструктивное решение проблемы, что чаще всего приводит к синергетическому эффекту.

По неформальным каналам ведется не только обмен информацией, который необходим для функционирования предприятия, но и знаниями, благодаря чему происходит формирование общекорпоративной базы знаний.

Создание и поддержание в актуальном виде данной базы знаний может послужить как основа для того, чтобы создать самообучающиеся организации. Кроме этого при смене сотрудников знания и компетенции остаются на предприятии, благодаря чему повышается гибкость и адаптивность компании. Для того, чтобы сформировать общекорпоративную базу знаний, нужно создать ту среду, в которой всячески будет поддерживаться и поощряться стремление к творчеству.

Основой классических структур управления могут послужить формализованные связи, не только вертикальные, но и горизонтальные, в этой же структуре, основа это неформальные связи и общая информационная база.

Для того, чтобы создать и внедрить командно-интегрированную структуру управления нужно решить ряд задач.

Во-первых, на предприятии должны быть четкие стратегические цели, разделяющие все члены коллектива. Поэтому нужно особое внимание уделять разработке стратегии развития. Вовлекать в эту работу как можно достаточно большое количество сотрудников. Разработанная и утвержденная стратегия должна быть доведена до всех подразделений.

Для того, чтобы лучше понимать и следовать утвержденной стратегии развития нужно использовать Систему сбалансированных показателей. При этом для каждой группы определяются четкие показатели и их целевые значения, как материальные так и не материальные, а для каждого члена группы определяются основные показатели эффективности.

Во-вторых, нужно четко определять зоны ответственности, компетенцию и предельные уровни ответственности при принятии решений для каждого из членов группы. Если эта работа не будет сделана, то внедрение командно интегрированной структуры управления может привести к хаосу в организации.

В-третьих, нужно внедрить информационные технологии во все сферы деятельности предприятия, благодаря чему оптимизируются процессы и будет общее информационное поле. С помощью автоматизации бизнес процессов можно с большей эффективностью использовать рабочее время, оптимизировать работу предприятия.

Кроме этого если система автоматизации отсутствует, то почти невозможно сформировать общекорпоративную базу знаний. С помощью информационных технологий можно выстроить на предприятии систему контроля, без которой функционирование органической структуры невозможно.

На примере производственного предприятия среднего бизнеса данная структура может иметь следующий вид Рис.1.4.

Рисунок 1.4. Командно-интегрированная структура управления производственным предприятием.

итак, внедрение этой структуры управления на предприятии позволит ему получать такие преимущества, как:

— гибкость, адаптивность, самообучаемость компании;

— разработка и внедрение инноваций в компании;

— ориентация на удовлетворение потребности всех заинтересованных лиц;

— ориентация на добавленную стоимость и качество;

— сокращение времени реализации новых проектов и т.д.

Итак, рассмотренные нами особенности организационных структур в современных условиях позволяют сделать вывод о том, что анализ эффективности применения на предприятии различных структур в управлении возможно при правильной разработке модели применимости определённых структур управления. За последнее время именно при широком применении в выборе нужного стиля управления приобрела трехмерная модель с учётом не только двух факторов — таких как: человек и результат, но и третьего фактора – это ситуации или компетентности сотрудников.

Глава 2. Особенности и эффективность использования основных инструментов развития организационных структур

2.1 Моделирование как инструмент развития оргструктуры

Организационной структурой управления называется системная совокупность частей объекта и органа управления, которые объединены с помощью информационных связей. На сегодняшний день в российской системе управления появляются новейшие. Нужно уметь разделять функции и обязанности за выполнение определенных заданий и дел, которые обусловлены структурными связями.

Верное соответствие возможностей и ответственности, точная регламентация работы управляющих в организации считается незаменимым условием действенного становления организаций.

Методика исследования структур управления предприятиями должна бать основана не только на научных основах управления, но и на личностных свойствах и навыках управляющих. Системе управления характерен ряд особенностей, вызывающие особо важные проблемы и накладывают определенные обязательства на масштабность в проекте.

За основу системы управления берется ее структура, которая представляет собой форму разделения управленческих решений по определенным уровням. Для моделирования эффективной структуры управления, нужно найти соответствие ее частей, при котором информационная связь проходит по всем частям системы без изменений и отклонений.

Моделированием бизнес процессов организации называется процесс, являющийся формализованной частью реинжиниринга или процессов совершенствования, например таких как подготовка к внедрению системы менеджмента качества согласно стандартов ISO.

Формализацией бизнес процессов называется документальный регламент алгоритмов бизнес процессов, который описывает состав и содержание входящих и исходящих документов в мере прохождения процесса, которые отражают движения ТМЦ, движения денежных средств, административные поручения, штатные регламенты и прочее документальные активы проекта. Для того, чтобы исполнить данную задачу нужно использовать специально разработанные программы моделирования бизнес процессов.

Процесс моделирования и последующей формализации бизнес процессов это замкнутый контур алгоритм проектирования процессов проектирования-внедрения-контроля-анализа.

С помощью замкнутости контура понимается влияние перехода информации сквозь процессы и взаимное влияние потока информации внутри процессов.

Результат процесса целеполагание — это отправная точка для выработки стратегии развития. Важно понимать, что данная стратегия будет успешна и исполняться только в том случае, если она понятна сотрудникам предприятия. Именно понимание и порядок течения бизнес процесса это и является основной задачей моделирования бизнес процессов.

После того как была определена и формализована стратегия, можно начинать создавать модели бизнес-процессов предприятия. Далее, после того как были выделены несколько последовательных процессов, начинается совмещение этих процессов в совместной динамике и результат этого процесса — это имитационная модель разработанная на специальной программе моделирования бизнес процессов.

Заказчик при помощи выделенного ключа доступа работает с данной имитационной моделью для отработки всех нюансов, которые влияюь на бизнес процесс.

Организационная структура предприятия — это результат распределения обязанностей (зон компетенции, полномочий и ответственности) за выполнение спроектированных бизнес-процессов.

Результаты формирования организационной структуры предприятия — это документы: Положения о подразделении, которое фиксирует место подразделения в организационной структуре, его права и обязанности, взаимодействие с другими подразделениями и показатели для оценки эффективности его деятельности.

А также должностные инструкции специалистов компании и регламенты взаимодействия подразделений.

Создание и формирование регламентирующей документации относится к активам проекта реинжиниринга. Реинжиниринг — это процесс идущий параллельно процессам исполнения проекта и постоянно корректируется на имитационной модели.

Достоинствами организационного моделирования является следующее (рис.2.1):

Рисунок 2.2. Достоинства организационного моделирования

Далее необходимо отметить, что моделирование системы управления основывается на типовых структурах управления, где постоянно фиксируется число значений, наименования и количество многофункциональных отрядов и т.п.

С развитием современных рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новейшие притязания, происходит расширение круга задач, которые обусловлены повседневно изменяющимися целями функционирования. На первом этапе моделирования происходит выбор модели управления.

На втором этапе происходит рассредоточение управленческих решений по уровням структуры управления.

На третьем этапе происходит включение модели в процесс и анализ ее функционирования. И на четвертом этапе осуществляется выбор окончательного варианта структуры управления на предприятии.

На пятом этапе происходит решение вопроса про формирование состава подразделений в пределах выбранной структуры управления. Шестой этап — это принятие решения о включении структуры в «работу» и утверждение системы управления.

На последующих этапах происходит организационное регламентирование для системы управления.

Оной из самых важных задач — это моделирование комплекса процедур принятия решений.

С помощью моделирования системы управления можно спроектировать одну из самых эффективных форм управления, также можно наглядно показать происходящие процессы трансформации существующей структуры в разработанную, и окончательно подтвердить правильность выбора модели в качестве эталона для моделирования структуры управления.

Моделированием организационной структуры называется создание графической модели, которая существует в организации организационной структуры (рис.2.2).

Графической моделью называется представление структуры организации как схема, которая отражает всю иерархию предприятия.

Рисунок 2.2. Графическая модель

К элементам организационной структуры относятся компоненты, которые могут быть использованы для того, чтобы описать структуры предприятия (отделы, должности, группы сотрудников), а также графические элементы, которые позволяют сделать модель намного удобнее для восприятия (рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Панель Элементы организационной структуры.

Для того, чтобы создать графическую модель организационной структуры необходимо использовать такие элементы как:(табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Элементы графической модели организационной структуры

Рисунок 2.4. Раздел: Вложенные структуры на панели Элементы организационной структуры.

Во время построения графической модели необходимо использовать метод drag-n-drop (реализуется он путём «захвата» (нажатием и удержанием левой кнопки мыши) элемента организационной структуры и переноса его на лист моделирования).

Далее элементы организационной структуры переносятся на лист моделирования с панели Элементы организационной структуры.

Также существует еще один способ для того, чтобы добавить их на этот лист. Для этого нажимается кнопка Указатель, после чего наводится указатель мыши на расположенный на листе моделирования элемент, после чего вокруг которого появятся значки элементов организационной структуры, которые выделяются зеленым цветом. Согласно тому принципу, который был описано выше, а именно drag-n-drop нужно “захватить” выбранный элемент и переместить его в нужное место на листе моделирования. После чего появится автоматически созданное поле для ввода имени нового элемента и будет образован переход к нему (рис.2.6). С помощью кнопки Сверху и Слева на верхней панели инструментов можно определить, как будет подводиться переход к элементу – сверху или слева.

Рисунок 2.4. Добавление элемента оргструктуры на лист моделирования.

Рисунок 2.5. Добавленный элемент.

Итак, одной из самых важных задач является моделирование комплекса процедур принятия решений. Моделирование является инструментом развития оргструктуры. С помощью моделирования системы управления можно спроектировать самую эффективную форму управления предприятия, наглядно показать происходящие процессы трансформации существующей структуры в разработанную.

2.2 Виртуальные организационные структуры в современной экономике

Благодаря тому, что на сегодняшний день, достаточно быстро развиваются новые информационные технологии, достаточно много видов реальной продукции и услуг в ближайшее время будут заменены виртуальными. На сегодняшний день, вполне возможно, что благодаря виртуальной экономике появится возможность в обеспечение интенсивного экономического роста с одновременным значительным сокращением потребления ресурсов.

Достаточно быстрое развитие современной Интернет-экономики отразилось на организации работы предприятий. Суть вопроса состоит только в том, какая же степень готовности каждого из субъектов экономики к информационной стадии развития.

Предприятие — это основной элемент индустриальной экономики. Необходимо отметить, что классическим понятием «предприятие» называется основной элемент народного хозяйства, обеспечивающий производство преобладающей массы товаров и услуг, проводит научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли.

Однако процессы глобализации и развития информационных технологий, которые сегодня происходят ставят под сомнение справедливость такой трактовки: экономическое влияние современных транснациональных компаний не ограничивается рамками народного хозяйства отдельно взятой страны.

К основной задаче предприятий в индустриальном обществе относится производство товаров и его реализация на стабильном рынке. Однако на сегодняшний день глобализация экономики может привести к созданию общего динамично развивающегося рынка, где не существует стабильных поставщиков и заказчиков. Хотя, с появлением такого базового фактора производства, как информация, не в состоянии устранить полностью материальной индустриальной основы экономики.

Использование самых новых систем управления на предприятии может привести как к снижению производственных издержек, так и к изменению самой философии рыночных отношений. В индустриальном обществе основным условием и двигателем экономического развития являлась конкуренция. Однако необходимо отметить, что во время глобализации экономики конкуренция начинает постепенно терять прежнее свое значение.

Транснациональные компании, которые имеют огромные финансово-технологические ресурсы, не предоставляют шансов для того чтобы развивались более мелкие предприятия. На сегодняшний день происходят сильные изменения в индустриальной экономики. Производители сталкиваются с необходимостью адаптации к современным, новым рыночным отношениям.

Далее отметим, что натурально-вещественная форма товара перестает быть одним из основных элементов современной экономики. На сегодняшний день можно заметить, что она заменяется на виртуальную форму интеллектуального товара как информация или услуга. Создается совершенно новый рынок, который существует по остальным экономико-правовым законам, который позволяет принципиально другим способом выстраивать производственные отношения.

Управление виртуальными предприятиями очень сильно похоже на управление традиционными предприятиями, но тем не менее оно имеет свои специфические особенности. Сперва необходимо выяснить, что такое виртуальное предприятие.

С помощью виртуализации производства происходит включение заказчиков и производителей в одну команду, которая обеспечивает подходящий технологический уровень производимого продукта.

Каждый из партнеров виртуальных предприятий в той или иной степени является участником в управлении и является индивидуально ответственным за результаты проводящей работы. Согласно критериям управления ресурсами виртуальные предприятия делятся на централизованные и децентрализованные.

В централизованном виртуальном предприятии используется четкое разграничение полномочий. Обычно его создает предприятие-лидер, которое является ответственным за основные риски и финансовые затраты по разработке проекта на предприятии. При этом второстепенные задачи обычно выполняются внешними организациями.

В данном случае лидерством и основной частью прибыли владеют ведущие предприятия. Данная модель виртуального предприятия базируется на вертикальной организации управления. В рамках данной виртуальной организации есть такая возможность как изменение состава предприятий-партнеров при сохранении предприятия-лидера.

Децентрализованные виртуальные предприятия создаются на условиях равноправного участия предприятий-партнеров, то есть каждый из участников имеет значительную степень свободы. Как правило, такое объединение создается для решения технологически сложных проектов, которые ни один из партнеров не может выполнить в одиночку.

На сегодняшний день одним из самых лучших преимуществ виртуальных производственных отношений можно назвать экономическую эффективность, которая достигается с помощью счет снижения всевозможных затрат. Полагается, что, когда используется виртуальная организация предприятия, то в среднем сокращаются издержки на пять -десять процентов. И в то же время можно наблюдать, что ни производительность труда, ни качество работы не понижаются, а наоборот, очень часто оказываются выше, чем при традиционной организации.

Экономия, которая происходит от снижений издержек на производство и доставку товара может составлять от двух до тридцати девяти процентов, это все зависит от того, в какой области работает организация. Кроме всего того, также происходит экономия затрат не только на содержание офисного пространства, но и на использование электроэнергии. С помощью использования информационных технологий фирмы могут сокращать количество посредников при заключении того или иного контракта. Из чего следует, виртуализация экономики будет самой эффективной на тех рынках, на которых деятельность организаций сопряжена с длинной цепью поставок.

Далее необходимо отметить, что повышение эффективности деятельности организации с помощью виртуализации его работы можно обеспечить также с помощью повышения мотиваций и возможностей более продуктивного использования персонала. К примеру, гибкий график работы позволит продуктивно использовать биологические особенности каждого сотрудника.

Итак, из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что виртуальное предприятие является одним из самых новых видов межорганизационного кооперированного предприятия, которое временно объединяет определенное количество юридических и физических лиц и благодаря высокой рационализации системы производства, продажи товаров и услуг, расширению их ассортимента формирует виртуальный рынок и приносит значительные дополнительные выгоды потребителям. Виртуальные организационные структуры в современной экономике могут привести не тоько к снижению основных производственных издержек, но также и к изменениям в самой философии современных рыночных отношений. Учитывая то, что в индустриальном обществе основное условие экономического развития и его двигатель является конкуренция, можно отметить, что конкуренция во время процесса глобализации экономики постепенно начинает терять свое прежнее значение. Основой таких преобразований является использование на предприятии самых новых и наиболее эффективных систем управления.

2.3 Особенности использования и эффективность наиболее перспективных инструментов в современной экономике РФ

Известно, что в каждой организации существует своя структура, представляющая собой взаимосвязь разных функций и видов деятельности внутри предприятия. Для того чтобы можно было эффективно управлять предприятием, нужно, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним.

С помощью организационной структуры создается своего рода каркас, который является долговременной основой для формирования отдельных управленческих функций, он также определяет взаимоотношения работников внутри предприятия.

Организационная структура, которая является определенной упорядоченностью задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для того, чтобы предприятие могло осуществлять свою деятельность и смогло достичь поставленных целей. Ее развитие и изменения происходят с помощью особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Согласно внутренней и внешней среде предприятия, они могут быть жесткими, формализованными в своем действии, они ориентируются на внутренние проблемы, которые действуют как отлаженные машины-механистические, и с широкой самостоятельностью внутренних подразделений, приспосабливающихся к изменчивой внешней среде, ориентированные на потребителя, действующие как живой организм — органические.

По отношению к входящим в их состав относительно самостоятельным индивидуумам (подразделениям, предприятиям) организации могут быть (рис.2.6):

Рисунок 2.6. Организации

Структурно согласно уровням взаимодействия предприятия могут быть:

— традиционными (линейно-штабными, линейно-функциональными);

— дивизиональными (отделенческими);

— матричными, приспосабливающими (ориентированными на поиск нового);

— сетевыми (предпринимательские сети юридически и организационно самостоятельных предприятий).

На сегодняшний день известно, что такие организационные структуры как традиционные появились из сочетания линейных структур с четким линейным подчинением всех подразделений, и функциональных структур, где управление осуществляли – функциональные подразделения, и представлены линейно – штабной (линейно – функциональной) структурой.

Традиционные структуры ориентируются на использование уже освоенных технологий и сложившихся рынков, также они ориентируются на ценовую конкуренцию, эти структуры склонны к вертикальной интеграции для укрепления положения на рынке. Однако есть и недостатки традиционных структур, к примеру низкая гибкость структуры и стратегии: переход на производство совершенно иных видов продукций и осуществление существенных структурных изменений затруднен из–за жесткой формализации управления и высокой специализации производства.

Далее рассмотрим такие организационные структуры как дивизиональные. С помощью данных структур происходит разделение фирмы на ряд отделений с группировкой функций по признаку сходной продукции или территорий в линейно – штабной структуре с целью сохранить маневренность производства в крупных организациях.

Децентрализованное производство в высоко самостоятельных отделениях с централизованным контролем по результатам деятельности и вложенным инвестициям делает эти отделения заинтересованными центрами получения прибыли.

Данная структура лучше традиционной структуры тем, что децентрализованная структура сочетает статическую эффективность и хорошую маневренность производства, с помощью дифференцирования продукции, но она только незначительно улучшает гибкость в изменении оргструктуры и стратегии.

Далее рассмотрим третий вид организационной структуры, — это приспосабливающая структура. Структура, ориентируется на разработку и производство совершенно новых видов продукции или новых программ получила название матричной структуры, это подвижная и гибкая структура: в ней создаются горизонтальные структуры, во главе которых находятся руководители проектов или программ, которые координируют деятельность закрепленных за ними работников и ресурсов во всех нужных подразделениях, которые связанны с разработкой этой темы или разработкой и выпуском продукции.

В то время, как только, задачи очередной программы сделаны, они возвращаются в свои функциональные подразделения и начинают работать в своей специальной области, таким же образом возвращаются и производственные ресурсы.

Преимущество в динамичность этой стратегии, структуры состоит в маневренности производства. Суть гибкости данной структуры заключается в том, что она не замкнута и организационные формы могут быть быстро перестроены. Реакция на изменения все время повышается: руководители и специалисты получают временные и конкретные задачи, которые сочетаются с их уверенностью в своем будущем служебном положении на предприятии.

Структуры, которые ориентируются на поиск нового, владеют высокой маневренностью производства, в сочетании с гибкостью стратегии и организационных форм структуры, это фирмы новаторы. Они обладают основной структурой отделенческого или матричного типа. А также они могут организовать дополнительные автономные структурные подразделения в виде поисковых творческих групп, изучающие потребности, планирующие и реализующие возможности создания нового вида товара на основе отдельных проектов.

В группу входят все самые нужные инженерные и рабочие специальности. Разработанный продукт находит себя в опытном производстве и испытывается на рынке, при подтверждении его коммерческой эффективности он передается в одно из существующих производственных отделений, либо формируется специальное производственное подразделение.

На сегодняшний день ту структуру называют адхократическая структура. Данная структура позволяет объединять специалистов различных профессий в сложено функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

В современном положении в области предпринимательской деятельности необходимо относительно устойчивое и стабильное функционирование системы и объектов, притом, что на них воздействует сложная совокупность разноуровневых процессов.

Эволюция практики применения и характера регулирующих мер указывает на то, что по мере развития экономики, институтов рынка и международного экономического обмена, инструментарий регулирования и методы его применения по своей форме все более и более эволюционируют в следующих направлениях:

Итак, эти тенденции можно увидеть не только на уровне национальной экономики, но и на уровне глобальной экономики, когда инструментарий регулирования применяется для повышения конкурентоспособности отечественного бизнеса на мировом рынке.

Также, важно отметить, что сейчас в условиях глобальной экономики регулирование предпринимательской деятельности в рамках национального рынка часто становиться вынужденным ответом на мировые экономические процессы. Следствием этого становится подобие и сходство национальных мер регулирования, которые традиционно носили сугубо внутренний характер и по природе своих целей были направлены на решение задач в рамках внутреннего рынка.

Эта тенденция закрепляется в форме разработки и согласования различных многосторонних договоренностей, ряд из которых принимает четкую и юридически обязывающую форму, а часть из них остается на уровне общих деклараций и неформальных договоренностей.

Следует отметить, что указанные тенденции проявляются в форме двух явлений – унификации и гармонизации механизмов регулирования, которые, как правило, отражают одну тенденцию, но принципиально различны. Унификация обеспечивает единообразие механизмов, а в наиболее полной форме и практики регулирования.

Гармонизация предусматривает применение и построение системы регулирования на основе единых подходов и принципов, тем самым обеспечивая общий порядок, совместимость, соразмерность, а в итоге и слаженность работы национальных рынков в глобальной экономике.

Механизмами обеспечения гармонизации и унификации регулирования являются, как правило, многосторонние соглашения в различных областях и могут носить универсальный или специальный характер. Большую роль в реализации таких соглашений и обеспечении процессов гармонизации и унификации регулирования играют международные организации.

В последние годы получило бурное развитие еще одно направление этого процесса – региональное сотрудничество, т.е. гармонизация и унификация регулирования в рамках торгово-политических блоков – зон свободной торговли (ЗСТ), таможенных союзов (ТС). Наиболее ярким примером является создание и развитие институтов европейских сообществ.

Несмотря на то, что процессы унификации и гармонизации набирают обороты и охватывают практически всех активных участников международного экономического обмена, формы и степень их проявления в каждой стране зависят от проводимой национальной политики.

Еще одним самым мощным фактором, влияющим на процессы унификации и гармонизации является состояние мировой экономической конъюнктуры. Давно отмечено, что эти процессы идут довольно легко и гладко, а договоренности достигаются быстро, в периоды устойчивого экономического роста. И, напротив, в периоды спадов, экономических кризисов и депрессии даже самые успешные союзы и договоренности начинают испытывать трудности. Пожалуй, одним из наиболее ярких примеров являются проблемы валютной интеграции в ЕС, включая единую валюту.

Несмотря на активное развитие унификации и гармонизации механизмов регулирования, его уровень и качество, с точки зрения создания благоприятных условий для бизнеса, в отдельных странах резко различается. Разумеется, это сказывается и на конкурентоспособности стран на мировом рынке.

Для того чтобы можно было оценить регулирование предпринимательской деятельности в отдельных странах нужно использовать разные обобщенные показатели и индексы, которые публикуются международными организациями. К числу таких показателей относится индекс условий ведения бизнеса, который публикуется Мировым банком (Ease of doing business index).

Данный индекс является сводным и представляет собой среднее арифметическое ряда частных индексов. Частные индексы отражают (рис. 2.7.):

Рисунок 2.7. Частные индексы

В свою очередь каждый из них отражает несколько компонентов соответствующих факторов предпринимательской среды. Например, показатель условий осуществления внешнеторговых операций учитывает в равных долях число документов, необходимых для осуществления экспорта и импорта, время в днях, необходимое для осуществления ввоза и вывоза товара, включая выполнение процедур и обработку внешнеторговых грузов, и стоимость обработки грузов при экспорте и импорте.

Наилучшим условиям ведения бизнеса соответствует значение сводного индекса, равное 1 (первое место в рейтинге стран). Рост значения показателя указывает на менее благоприятные условия для осуществления предпринимательской деятельности в той или иной стране.

Показатель, который характеризует условия ведения бизнеса, как правило, увеличивается по мере роста уровня ВВП на душу населения. В среднем повышение уровня душевого ВВП на 10% ведет к снижению уровня индекса примерно на 5%, что отражает улучшение условий ведения бизнеса. При этом влияние уровня дохода является статистически значимым (значимость на уровне 1%) и его колебания объясняют около 50% колебаний индекса условий ведения бизнеса.

Однако если рассматривать отдельные группы стран в зависимости от уровней душевого дохода (по классификации мирового банка), то такая зависимость проявляется только для стран с высоким уровнем дохода. То же характерно и при объедении стран со средним и высоким доходом в одну группу.

Страны с высоким уровнем дохода проводят относительно систематическую работу по совершенствованию механизмов регулирования, придавая ей существенное значение как фактору развития экономики и конкурентоспособности, а повышение качества регулирования может быть в значительной мере связано с дополнительными финансовыми затратами и инвестициями. Напротив, в странах с низким уровнем экономического развития большую роль могут играть факторы, связанные с общей политикой регулирования – качество и характер законодательства, механизмы администрирования и государственного управления, выбор инструментария регулирования и иные общие «политические» факторы.

Как уже было отмечено, вероятно, наличие взаимосвязи между условиями ведения бизнеса и международной конкурентоспособностью. В данном случае необходимо отметить, что оценка уровня международной конкурентоспособности сама по себе представляет достаточно сложную задачу. В настоящее время у специалистов нет единства в отношении подходов к ее оценке. Одним из наиболее простых, доступных и часто используемых показателей является индекс относительной конкурентоспособности. Он представляет собой отношение доли товарной группы в экспорте данной страны к доле этой группы в мировом экспорте (аналогичным образом показатель определяется и для импорта). Особенностью данного показателя является то, что он позволяет оценить уровень конкурентоспособности страны в торговле отдельным товаром или группой товаров.

Итак, особенностями использования и эффективности наиболее перспективных инструментов в современной экономике РФ в условиях глобальной экономики является регулирование в стране предпринимательской деятельности в рамках национального рынка в качестве вынужденного ответа на мировые экономические процессы. Тенденция эта закрепляется также в форме разработки и согласования различных многосторонних договоренностей, ряд из которых принимает четкую и юридически обязывающую форму, а часть из них остается на уровне общих деклараций и неформальных договоренностей. Указанные тенденции проявляются в форме двух явлений – унификации и гармонизации механизмов регулирования, отражающих одну тенденцию, но являющихся принципиально различными. Унификацией обеспечивается единообразие механизмов, а в наиболее полной форме и практики регулирования. Гармонизацией предусматривается применение и построение системы регулирования на основе единых подходов и принципов, тем самым обеспечивая общий порядок, совместимость, соразмерность, а в итоге и слаженность работы национальных рынков в глобальной экономике. Механизмами обеспечения гармонизации и унификации регулирования являются, как правило, многосторонние соглашения в различных областях и могут носить универсальный или специальный характер. Большую роль в реализации таких соглашений и обеспечении процессов гармонизации и унификации регулирования играют международные организации.

Список использованной литературы

1. Адлер А. Понять природу человека. — СПБ.: «Академический проект», 2012 — 256 с.

2. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2011. — 296 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2013, — 519 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. –М.: Экономика. Москва, 1989 – 303с.

5. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 2013. — 416 с.

6. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.

7. Волков О.И., Девяткин О.В., Слепухин В.Г. Организация производства на предприятии (фирме): Учебное пособие для вузов / Под ред. Волкова О.И., Девяткина О.В. – М.: Инфра-М, 2014. – 448с.

8. Гвишиани Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2011. – 332 с.

9. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннел Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы / Под ред. М.Э. Штернгарца. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662 с.

10. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 2011. –176 с.

11. Гуськова И.М., Меньшова В.Н. Организационная структура управления. Методическое пособие. Новосибирск: СибАГС, 2011. — 114 с.

12. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Науч. ред. Л. Свенцицкий. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2013. – 480 с.

13. Друкер П. Эффктивное управление. Экономические задачи и оптимальные решения/ Питер Друкер. – Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288с.

14. Душков Б.А., Королев А.В., Смирнов Б.А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика, 2012. — 354 с.

15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента №10 2014 г., — с. 4-26.

16. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей // Проблемы экономики и менеджмента» №8 2014., с. 18-34.

17. Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием: учебное пособие для вузов — М.: Книжный Дом, 2012. – 448с.

18. Календжян С.О., Беме Г. Система эффективного управления: В 3-х книгах: Книга 1: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. – 5-е изд. – М.: Высшая школа корпоративного управления РАНХиГС, 2013. — 90с.

19. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов / Р.А. Коренченко. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 286 с.

20. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2011. — 688 с.

21. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М.: Проспект Велби, 2013. – 416 с.

22. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., «Инфра-М», 2012. – 214 с.

23. Менар К. Управление организацией / Пер. с фр.; под ред. А.Г. Худокормова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 160 с.

24. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. — М.: ACT: ACT Москва: Хранитель, 2010. — 873 с.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013. — 704 с.

26. Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 558 с.

27. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учебно-метод. пособие – М.: Финансы и статистика, 2014. – 392с.

28. Олве Н-Г., Петри К-Й., Рой Ж., Рой С. Основы менеджмента. — СПб: Питер, 2014, — 320 с.

29. Организация производства и управление предприятием: учебник для вузов. Туровец О.Г. и др. — М.: Высшая школа, 2014. — 544с.

30. Оценка деятельности (performance appraisal) // Психологическая энциклопедия. Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2013. — 1096 с.

31. Парсонс Т. Основы менеджмента. М.: Академический Проект, 2011. — 880 с.

32. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2013. – 864 с.

33. Пригожин А.И. Современное управление организацией. Учебник.- М.: Интерпракс, 2014.- 296 c.

34. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Изд-во Экзамен, 2014. – 320 с.

35. Роджерс К. Основы менеджмента. М.: Прогресс, Универс. 2013. — 478 с.

36. Родионова В. Н., Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2014. – 128с.

37. Родионова В.Б. Туровец О.Г. Попов В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов / Под ред. Туровца О.Г. – М.: Инфра-М, 2013. – 544с.

38. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 248 с.

39. Тейлор Ф.У. Принципы менеджмента. М.: Контроллинг, 2012. — 104 с.

40. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2013. – 400 с.

41. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 544с.

42. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионова В.Б. Организация производства и управление предприятием. / Под ред. Туровца О.Г. — М.: Инфра-М, 2011. – 544с.

43. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Организация производства на предприятии. — М.: Инфра-М, 2012. – 207с.

44. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник для вузов – М.: ИНФРА-М, 2013. – 528с.

45. Фролов С.С. Управление организаций: Учебник / С.С. Фролов. – М.: Гардарики, 2011. – 384 с.

46. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Под общ. ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2012. – 512 с.

47. Шейн Э. X. Основы менеджмента. СПб:Питер, 2012. — 336 с.

48. Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., «Советское радио», 2013 — 456 с.

 

 

 

Глава 2 Анализ системы управления на ФГУП

2.1. Общая характеристика предприятия

Рассматриваемое в данной работе предприятие – Филиал Федерального Государственного Унитарного предприятия «АГП Московской области «Экспедиция № 205», далее по тексту – ФГУП МО АГП Э№205.

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

— создание, развитие и поддержание в рабочем состоянии государственных геодезических, нивелирных и гравиметрических сетей;

— создание и обновление оригиналов топографических карт и планов масштабов 1:500 — 1:1000000 федерального и специального (отраслевого) назначения в графической, цифровой, фотографической и иных формах, ведение топографического мониторинга;

— съемка шельфа морей, океанов и внутренних водоемов, геодезические измерения и координирование на акваториях при привязке различных объектов. Определение фарватеров рек и промерные работы на них;

— создание во всех формах общегеографических, политико-административных, научно- справочных и других тематических карт (планов), атласов, учебных картографических пособий, их тиражирование и издание;

— выполнение маркшейдерских, геодезических, картографических и других топографогеодезических работ специального назначения при инженерных изысканиях, строительстве и эксплуатации зданий и сооружений, межевании земель, ведение кадастров, сейсмологических наблюдениях, и иных изысканиях при специальных работах;

— выполнение аэросъемочных работ, изготовление контактной печати, фотопланов, ортофотопланов и фотосхем, фотограмметрические работы, дистанционное зондирование поверхности земли. Изготовление и реализация продукции с использованием материалов этих работ (дубликатов негативов и позитивов, контактных, проекционных и трансформированных фотоснимков, репродукцией накидного монтажа, фотосхем, фотопланов, фотокарт, дубликатов магнитных записей и других первичных материалов аэрофотосъемок);

— геодезическое обеспечение геодинамических исследований;

— геодезическое, картографическое и топографическое обеспечение делимитации, демаркации и проверки прохождения линии государственной границы Российской Федерации;

— формирование и ведение части (на территорию деятельности предприятия) картографогеодезического фонда, банков цифровых, электронных карт, кадастров и геодезических данных;

— создание и ведение географических информационных систем федерального, регионального и специального назначения;

— проведение научно-исследовательских опытно-конструкторских работ по разработке средств, методов, методик и технологий выполнения вышеуказанных видов деятельности;

— метрологическое обеспечение — ремонт, поверки и исследования топографогеодезического, маркшейдерского и фотограмметрического оборудования и приборов. Проведение испытаний геодезической, топографической и картографической продукции для целей ее сертификации;

— капитальное строительство и ремонт объектов производственного и социального назначения, а так же восстановление (ремонт) других основных фондов, приобретение необходимых материалов, приборов, инструментов и оборудования;

— проведение геодезических, картографических и топографических работ для федеральных государственных нужд, в том числе в целях обеспечения обороны и безопасности Российской Федерации;

Право предприятия осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством РФ требуется специальное разрешение — лицензия, возникает у предприятия с момента ее получения или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством РФ.

Области хозяйственной деятельности предприятия можно представить рисунком 2.1.

Рис. 2.1. — Области хозяйствования деятельности ФГУП МО АГП Э№205.

В управлении предприятием принята и реализуется линейно-функциональная структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2.2.).

Д- генеральный директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Рис. 2.2. Линейно-функциональная структура управления ФГУП МО АГП Э№205

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

— организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Большое значение для характеристики ФГУП МО АГП Э№205 имеет анализ финансовой устойчивости предприятия и его ликвидности. Составим в табл. 2.1. агрегированный актив баланса для целей проведения последующего анализа.

Таблица 2.1.

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса за 2012 год

Составим агрегированный баланс для 2013 года и рассмотрим его в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса за 2013 год

Проанализируем показатели агрегированных балансов.

Так, в течение 2012 года имущество организации увеличилось на 3882989 руб., что составило увеличение на 28,7%. Иммобилизованные активы предприятия на начало 2012 года составляли 5699207 руб. и занимали 42, 11% в общей структуре активов. К концу периода иммобилизованные активы уменьшились на 89588 руб. или на 1, 57% и стали составлять в общей структуре имущества предприятия 32, 2%.

Оборотные средства предприятия на начало 2012 года составляли 7834167 руб. или 57, 89% в общей структуре имущества предприятия, к концу периода оборотные средства показали рост на 3972577 руб. Таким образом, к концу 2012 года оборотные средства показали темп роста 50, 71% и начали занимать 67, 79% в структуре имущества предприятия.

Запасы также возросли с 1740736 руб. (12, 86%) в начале 2012 года до 3457030 руб. (19, 85%) в конце года, рост составил 1716294 руб., темп роста – 98, 6%.

Дебиторская задолженность также возросла с 1564122 руб. (11, 56%) в начале 2012 года до 5493143 руб. (31, 54%) в конце 2012 года, что составило 251, 20% темпа роста (увеличение на 3929021 руб.). Такой рост дебиторской задолженности имеет отрицательное значение для предприятия, так как говорит об отвлечении активов предприятия.

Денежные средства в течение анализируемого периода уменьшились на 3911921 руб., что составило уменьшение в структуре имущества предприятия с 33, 46% до 3, 54%. Темп роста показателя «денежные средства» составил -89,38%.

В течение 2013 года имущество организации уменьшилось на 3332134 руб., что составило уменьшение на 19, 13%. Иммобилизованные активы предприятия на начало 2013 года составляли 5609619 руб. и занимали 32, 20% в общей структуре активов. К концу периода иммобилизованные активы уменьшились на 467624 руб. или на 8, 34% и стали составлять в общей структуре имущества предприятия 36, 51%.

Оборотные средства предприятия на начало 2013 года составляли 11806744 руб. или 67, 79% в общей структуре имущества предприятия, к концу периода оборотные средства показали снижение на 2864510 руб. Таким образом, концу 2013 года оборотные средства показали темп роста – 34, 26% и начали занимать 63, 49% в структуре имущества предприятия.

Запасы также уменьшились с 3470306 руб. (19, 85%) в начале 2013 года до 1752941 руб. (12, 45%) в конце года, уменьшение составило 1704089 руб., темп роста – — 49, 29%.

Дебиторская задолженность также возросла с 5493143 руб. (31, 54%) в начале 2013 года до 7165315 руб. (50, 87%) в конце 2013 года, что составило 30,44% темпа роста (увеличение на 1672172 руб.). Такой рост дебиторской задолженности имеет отрицательное значение для предприятия, так как говорит об отвлечении активов предприятия.

Денежные средства в течение анализируемого периода уменьшились на 592684 руб., что составило уменьшение в структуре имущества предприятия с , 3,54% до 0, 17%. Темп роста показателя «денежные средства» составил -96,11%.

Рассмотрим агрегированный пассив баланса предприятия за период 2011-2013 годов в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Агрегированный пассив баланса

Итак, очевидно, что пассивы предприятия менялись следующим образом. Во-первых, возрос удельный вес долгосрочных кредитов, при том, что краткосрочные займы отсутствуют в 2011, 2012, 2013 годах. Снижается кредиторская задолженность. Если в 2011 году этот показатель составлял 7694570 руб., или 56, 86%, то в 2012 году он составил 8407289 руб. (48, 27%), в 2013 – 4463709 руб. (31, 69%).

2.2. Изменения организационной структуры управления ФГУП

Управление ФГУПом осуществляется единолично руководителем (директором, генеральным директором), обладающим значительным кругом полномочий, которого назначает собственник имущества предприятия. Собственник имущества при назначении на должность руководителя ФГУПа заключает с ним трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными актами (Приложение 4).

Так, согласно ст. 21 ФЗ N 161 руководитель ФГУПа подотчетен собственнику имущества этого предприятия, действует от его имени без доверенности, в том числе представляет интересы предприятия, совершает в установленном порядке сделки от имени унитарного предприятия, утверждает его структуру и штаты, осуществляет прием на работу работников, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.

По существу, руководитель ФГУПа организует выполнение решений собственника имущества предприятия.

Руководитель не вправе быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой организации, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой организации входит в должностные обязанности данного руководителя, а также принимать участие в забастовках.

Руководитель ФГУПа отчитывается о деятельности предприятия в порядке и в сроки, которые определяются собственником имущества унитарного предприятия.

В случаях, предусмотренных федеральными законами и изданными в соответствии с ними правовыми актами, в унитарном предприятии могут быть образованы совещательные органы (ученые, педагогические, научные, научно-технические советы и др.). Уставом унитарного предприятия должны быть определены структура таких органов, их состав и компетенция.

Статьей 25 ФЗ N 161 предусмотрено, что руководитель унитарного предприятия несет в установленном законом порядке ответственность за убытки, причиненные предприятию его действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества унитарного предприятия. А собственник имущества ФГУПа вправе предъявить иск о возмещении убытков, причиненных унитарному предприятию, к его руководителю.

Так как основной целью деятельности ФГУПа является получение прибыли, то на передний план выходит проблема максимально эффективного управления выделенным предприятию имуществом, за что полностью отвечает руководитель .

Трудовое законодательство эффективно защищает имущество и права руководителя ФГУПа. Даже при полном провале деятельности, доведении предприятия до банкротства ему грозит административное взыскание, а самое большее — увольнение (расторжение контракта). Он не несет никаких экономических потерь и материальной ответственности, так как в соответствии с законодательством о труде является наемным работником. Экономический риск как мощный фактор мотивации предпринимательской и управленческой деятельности в данном случае отсутствует. Правда, на основании ст. 25 ФЗ N 161 руководитель ФГУПа несет в установленном законом порядке ответственность за убытки, причиненные унитарному предприятию его неправильными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества ФГУПа.

Однако это исключительно важное положение, по нашему мнению, на практике не может быть реализовано. Согласно ст. 20 ФЗ N 161 собственник имущества ФГУПа назначает определенное лицо на должность руководителя ФГУПа, заключает с ним трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами. Отсюда следует, что вся ответственность руководителя как наемного работника ограничивается нормами трудового права, которые не предусматривают возмещения ущерба или убытков, возникших из-за некомпетентного руководства или бесхозяйственности.

Трудовой кодекс РФ (ст. 238) предусматривает, что работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб. Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества, повлекшее за собой дополнительные затраты. Крайне важна концепция этой же статьи Трудового кодекса: недополученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат. Убыточность ФГУПа представляет собой именно результат недополучения доходов, а не прямой действительный ущерб работодателю. Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации.

Сегодня отсутствуют правовые нормы, которые обеспечивали бы возмещение убытков, нанесенных руководителем ФГУПа. Но даже если бы они существовали, их нельзя было бы реализовать, поскольку при назначении на должность руководителя ФГУПа того или иного лица от него не требуется наличия собственности, внесения залога или в крайнем случае гарантийного обязательства кредитной организации и т.д. Короче говоря, возмещение ущерба, причиненного руководителем ФГУПа, при любом его размере маловероятно.

В программных документах Правительства РФ в последние годы все четче прослеживается тенденция к переходу отечественной экономики от ресурсно-сырьевого к инновационному пути развития. Одно из важнейших условий такого перехода — наличие в научно-технической и производственной сферах достаточного числа квалифицированных специалистов, способных эффективно управлять предприятиями. Профессионально подготовленные управленцы должны владеть знаниями в области коммерциализации разработок и трансфера технологий, теории и практики правовой охраны и использования интеллектуальной собственности, управления инновационными проектами и высокотехнологичными фирмами, прогнозирования и оценки коммерческой значимости новых продуктов и технологий на ранней стадии продвижения их на рынок. Помимо этого в период становления экономики, основанной на знаниях, характеризующейся активизацией человеческого фактора, ростом экономической роли всех видов знаний и развитием ориентированных на это новых форм управления, специалисты должны обладать соответствующими личностными качествами, позволяющими им становиться лидерами перемен, ведущих к повышению конкурентоспособности организации.

Однако как научные организации, так и производственные предприятия в России не располагают достаточным числом высококвалифицированных специалистов, способных эффективно управлять производством. Как отметил Президент РФ Д.А. Медведев, «сегодня именно из-за отсутствия профессионального менеджмента Россия теряет научные кадры и уникальные наработки» .

В настоящее время число специалистов, работающих в сфере управления производством, и особенно качество их подготовки, не соответствуют современным требованиям. Естественно, поэтому возникает проблема в кратчайшие сроки насытить рынок труда специалистами, способными организовать современное производство, осуществлять выпуск новой продукции на рынок, для чего необходима высокоэффективная система подготовки управленческих кадров, которые смогут в условиях глобализации экономики эффективно управлять производством, инновационной деятельностью.

2.3 Повышение эффективности функционирования управления на ФГУП

Проведенный анализ показывает, что ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205» проводит большую работу по повышению эффективности производства, реализации и распределения.

На изменение прибыли повлияли следующие факторы: себестоимость, ассортимент, объем реализации. Широкий ассортимент предлагаемых услуг для укрепляет позиции ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205» на рынке, расширяет объем продаж.

Повышение цен на входные ресурсы и на готовую продукцию, сокращение спроса на рынке, разрыв хозяйственных связей, привело все же к небольшому сокращению объемов производства некоторых строительных смесей, приостановке работ не двух крупных объектах (там, где заказчиками выступили муниципальные предприятия). Но так как ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205»ведет многопрофильную деятельность, это позволяет высокорентабельной продукции поддерживать в среднем низкорентабельную продукцию и получать устойчивую прибыль. Также экономический рост, фиксируемый за последние 3 года в регионе, видимо, оказал положительное влияние на динамику развития предприятия. Повысился спрос на строительные материалы и услуги по ремонту и реконструкции объектов недвижимости.

Однако, анализ показал также то, что в работе ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205» не полностью использованы резервы производства. К ним можно отнести непроизводственные расходы и потери, которые ведут к снижению эффективности производства, поэтому их снижение выступает важным фактором правления прибылью и рентабельностью.

Необходимо отметить и то, что на ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205» недостаточно разработана система оперативного учета. Документально оперативный учет затрат на производстве не ведется. Фактически затраты на производство исчисляются в конце месяца, что не дает того экономического эффекта, на который можно рассчитывать при повседневном учете затрат на изготовление продукции.

На наш взгляд, одной из проблем, оказывающих отрицательное влияние на деятельность ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205», является отсутствие маркетингового анализа рынка, на котором реализуется продукция предприятия. Отсутствие товарной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента продукции из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Как следствие – снижение темпов роста прибыли и рентабельности предприятия, ухудшение показателей финансовой устойчивости и ликвидности ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205».

Также к числу проблем, оказывающих влияние на деятельность ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205», необходимо отнести низкие показатели финансовой устойчивости предприятия и невысокую ликвидность. Так, проведенный анализ показал, что предприятии не устойчиво в краткосрочном временном интервале.

Таким образом, с целью совершенствования финансового состояния предприятия предлагается разработать мероприятия обеспечивающие:

1. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

2. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

3. Перераспределить средства предприятия с целью повышения его ликвидности.

Управление прибылью, на наш взгляд, должно носить и государственный характер. Необходима эффективная налоговая политика, а налоги должны быть четкими и стабильными. Именно стабильность приведет к увеличению прибыли (дохода) предприятия. Следовательно, необходимо совершенствование налоговой политики, так как действующая налоговая система не отвечает основным задачам, на которые она нацелена.

Как показали исследования, на протяжении последних лет наблюдается введение в действие налогов в себестоимости, оптовой цены и прибыли единицы продукции. В данной работе проведены расчеты, которые показали, на сколько увеличились эти показатели с учетом налогов на социальные нужды от затрат на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции. Причем государство получает заранее оговоренную сумму из себестоимости, а предприятие имеет незаработанную часть прибыли (дохода).

С целью совершенствования экономического механизма управления прибылью предлагается разработать мероприятия обеспечивающие:

1. Строгое соблюдение заключенных договоров по поставкам продукции. Особо важно заинтересовать предприятие в производстве престижных и наиболее нужных для рынка изделий.

2. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала.

3. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

4. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

5. Внедрение в практику оперативного учета затрат на производство продукции.

6. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для решения задач анализа прибыли.

7. Совершить перенос акцентов в управлении прибылью на управление доходом предприятия.

Также повысить эффективность деятельности рассматриваемого предприятия может снижение издержек производства. Систематическое снижение издержек — основное средство повышения прибыльности функционирования фирмы. В условиях рыночной экономики, когда финансовая поддержка убыточных предприятий является не правилом, а исключением, как это было при административно-командной системе, исследование проблем уменьшения издержек производства, разработка рекомендаций в этой области — один из краеугольных камней всей экономической теории.

Можно выделить следующие основные направления снижения издержек производства во всех сферах национальной экономики:

-использование достижений НТП;

-совершенствование организации производства и труда;

-государственное регулирование экономических процессов.

Прежде чем рассматривать основные направления экономии издержек, необходимо сделать одно существенное замечание. Дело в том, что сама деятельность предприятия по обеспечению экономии затрат в подавляющем большинстве случаев требует затрат труда, капитала и финансов. Затраты по экономии издержек тогда эффективны, когда рост полезного эффекта (в самых разнообразных формах) превысит затраты на обеспечение экономии. Естественно, что возможен и пограничный вариант, когда уменьшение издержек на производство изделия не изменяет его полезных свойств, но позволяет снизить цену в конкурентной борьбе. В современных условиях типичным является не сохранение потребительских качеств, в экономия на издержках в расчете на единицу полезного эффекта или других важных для потребителя характеристик. На практике это часто принимает такие формы, как, например, снижение стоимости единицы производственной мощности металлообрабатывающего станка.

Реализация достижений, НТП заключается, с одной стороны, в более полном использовании производственных мощностей, сырья и материалов, в том числе и топливно-энергетических ресурсов, а с другой — в создании новых эффективных машин, оборудования, новых технологических процессов. Наиболее характерная черта НТП начала ХХ1 столетия — переход к принципиально новому технологическому способу производства. Его преимущество не только в более высокой экономической эффективности, но и возможности производить качественно новые материальные блага, услуги, которые существенно изменяют весь уклад жизни, приоритеты жизненных ценностей.

Что касается совершенствования организации производства и труда, то этот процесс наряду с экономией на издержках за счет сокращения потерь практически во всех случаях обеспечивает повышение производительности труда, т.е. экономию затрат живого труда. На нынешнем этапе экономического развития экономия живого труда в сравнении с экономией общественного труда дает более весомые результаты, о чем свидетельствуют исследования экономического роста на основе использования производственной функции.

Совершенствование организации производства в настоящее время представлено двумя основными школами: американской и японской. Эго многочисленные системы материально-технического обеспечения производства, его экономического стимулирования и т.п.

В снижении издержек производства значительная роль принадлежит государственным программам в области НТП и государственным стандартам. Наиболее ярким примером государственного вмешательства в этой области можно считать многочисленные государственные и частные научно-технические программы, создание которых обусловлено существенным возрастанием затрат на топливно-энергетическую составляющую издержек .

Чем больше будет балансовая прибыль предприятия, тем выше будет рентабельность. Среди путей и способов повышения балансовой прибыли предприятия можно выделить следующие:

1. Увеличение прибыли от реализации продукции, так как она составляет «львиную» долю балансовой. Это может быть достигнуто путем:

А)снижения себестоимости. Это очень заметно сказывается на росте прибыли при прочих равных условиях. На предприятиях существуют даже специальные экономические службы, которые занимаются постатейным анализом себестоимости и изыскивают пути ее снижения. Но в значительной мере эта работа обесценивается инфляцией и ростом цен на исходное сырье и топливно-энергетические ресурсы.

Б) увеличения объема реализации продукции в натуральном выражении, что может достигаться с помощью капитальных вложений на покупку более производительного оборудования, освоение новых технологий, расширение производства.

В) уменьшение размеров нереализованных остатков на начало и конец отчетного периода. Для этого необходимо провести следующие мероприятия:

— Сокращение времени, необходимого на комплектацию, упаковку продукции, оформление расчетно-денежных документов.

— Составление договоров с четко оговоренными условиями оплаты покупателем продукции, чтобы исключить ситуацию, когда покупатель не оплачивает продукцию в срок.

2. Получение дохода от реализации основных фондов и иного имущества предприятия. Также возможно получение дохода от сдачи имущества в аренду.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования оборотных средств. Поскольку финансовое положение предприятий находится в прямой зависимости от состояния оборотных средств, то предприятия заинтересованы в рациональной организации оборотных средств — организаций их движения с минимально возможной суммой для получения наибольшего экономического эффекта.

Выполнение вышеозначенных предложений значительно повысит эффективность управления предприятием ФФГУП МО АГП «Экспедиция №205», укрепит его финансовые и экономические позиции, а, следовательно, повысит его конкурентоспособность на соответствующих рынках.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать ряд выводов.

Решая первую задачу исследования, мы пришли к определенным выводам.

Исторические процессы, государственные реформы изменяли правовое положение субъектов права на протяжении всей истории Российского государства. Ограничение рода и общины государством освобождало частные личные и имущественные права субъектов, но государство продолжало определять свое господство над ним, что наблюдалось во времена московского государства.

Позднее наблюдалось постепенное увеличение объема субъективных прав, менялось правовое оформление правосубъектности как главного субъективного признака. Будучи ранее достаточно неоформленной, с правовой точки зрения, категорией, правосубъектность постепенно меняет свою правовую сущность, появилось хотя и неявное, но разделение на два компонента (право- и дееспособность).

Если правоспособность — явление более стабильное, так как связано только с определением момента рождения, то дееспособность подвержена влиянию многих социальных, физических факторов. Любой процесс эволюции — медленное и постепенное явление. Так, становление и правовое оформление правосубъектности субъектов права, будучи напрямую зависимыми от исторических катаклизмов, прошли весьма сложный и длительный путь законодательного установления.

В связи с указанным представляется целесообразным использовать понятие «правосубъектность» в качестве обобщающего, объединяющего в своем содержании все нормы, включенные в субинституты правового положения юридического лица, правового положения участников (акционеров, собственников имущества и т.п.) юридического лица, и, кроме того, нормы, составляющие субинституты создания, реорганизации, ликвидации юридического лица.

Правосубъектность каждого конкретного лица определяется прежде всего нормами ГК РФ, затем (если это предусмотрено ГК РФ) – нормами специального федерального закона, а затем, в случаях, предусмотренных ГК РФ, положениями учредительных документов. Учредители (участники) юридического лица в ходе его развития, совершая те или иные юридически значимые действия, способны изменять гражданско-правовой статус этого субъекта, изменяя, таким образом, и его правосубъектность (а также свое правовое положение как составную часть такой правосубъектности). При этом ключевым элементом таких изменений является гражданско-правовой статус юридического лица, определяющий возможности (границы) таких изменений. Так, например, выбрав ту или иную организационно-правовую форму юридического лица, учредители (участники) получают возможность устанавливать особенности своего правового положения (права и обязанности), но только в тех пределах, которые предусмотрены законом для такой организационно-правовой формы юридических лиц.

В свою очередь, гражданско-правовой статус является и наиболее значимым элементом правосубъектности для контрагентов организации, которые, достаточно легко установив (например, на основании представленных документов) статус организации, получают наиболее важную информацию о ее правосубъектности, что позволяет достаточно легко ориентироваться в огромном количестве юридических лиц, так как именно статус определяет возможные пределы правоспособности юридического лица.

Подводя итог всего вышесказанного, необходимо отметить особую роль определения сущности субъекта права, его правовых особенностей и, что самое важное, тенденций развития данной правовой категории в социально-историческом аспекте, ибо данные воззрения позволяют установить политико-правовую связь между государством и его народом.

Что касается следующей задачи исследования, то государственные и муниципальные унитарные предприятия относятся к коммерческим предприятиям, преследующим извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (ст. 50 ГК РФ).

Унитарное предприятие является такой организационно-правовой формой юридического лица, в которой могут создаваться только государственные и муниципальные предприятия.

Отличительной чертой унитарных предприятий является то, что они создаются и действуют только на основе государственной или муниципальной собственности. Соответственно их учредителями могут быть лишь Российская Федерация, субъект Российской Федерации или муниципальное образование.

Проблемы деятельности унитарных предприятий заключается в недостаточной эффективности правового регулирования их реорганизации, сложности правового статуса руководителей.

Унитарные предприятия являются единственным видом коммерческих организаций, имеющих не общую, а специальную (целевую, уставную) правоспособность. Объем правоспособности определяют учредители предприятия в его уставе, исходя из целей, для которых предприятие создается. Соответственно унитарное предприятие в своей деятельности должно решать именно те задачи, которые поставили перед ним учредители, утверждая устав, и осуществлять предусмотренные уставом виды деятельности. Наличие у унитарного предприятия целевой правоспособности означает, что никакие его действия, в том числе совершаемые сделки, не должны привести к созданию условий, при которых реализация им функций, установленных собственником, будет затруднена либо невозможна. В этой связи формулировки в уставе унитарного предприятия о том, что предприятие «вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом», не соответствуют действующему законодательству и подлежат исключению из текстов уставов.

Государственные предприятия, несмотря на их очевидную полезность и необходимость для экономики, находятся в правовом поле, не свободном от неблагоприятных для них элементов. Это обстоятельство ставит на повестку дня вопрос о совершенствовании законодательства о таких предприятиях, имея в виду расширение их прав и ликвидацию неоправданных бюрократических процедур, препятствующих нормальной работе.